此书在日本出版于1993年，当时日本刚刚渡过历时五年的“泡沫经济时代”。随着90年代初泡沫破裂，日本经济出现大倒退，此后进入了平成大萧条时期。整个产业界经济全面衰退，各个企业正在采取各种措施，力求复苏。
　　畠山芳雄看到了日本企业中潜藏着的各种各样的矛盾，他指出：这次的经济衰退绝非以往的短期现象。在此期间，消费者的需求和意识已经变化，加上日本经济经过长期繁荣期，已经接近成熟，因此今后即使摆脱经济困境，企业也将长期处于经营的艰难状态。面对形势的巨大转变，要有清醒的认识，尽快地采取改革措施，否则日本经济将岌岌可危。
　　泡沫经济后，日本企业面对的难题接踵而来。五年“大好“时代衍生出的众多问题、不良资产的折旧问题，都需要一一清算。如果久拖不决，会使今后的状况更为恶化。消费者也识破了企业“高附加值背后变相涨价”的真相，消费志向转向低价。消费意识的变化必然影响企业经营的变革，并且为了争夺有限的消费资源，企业必须打造出自己的特色经营。
　　在如此环境下的干部，要“笑对一切困难”，这样不仅使自己能够从容面对困难，也能够安抚下属，消除不安。对于棘手的问题，不要逃避；面对经营的不善，也不要信奉“均贫主义”。从这次经济全面衰退的浪潮中可以看到，仍能保持增益的大多是中型企业，因此今后日本经济将是中型企业的时代，大企业纷纷转向中型化。企业规模的缩小必然带来人员的裁减，灵活机动的人事制度十分必要。总公司多余人员全部分流到各分公司，各分公司内部进行重整，减少间接部门，增加直接一线人员。对于不能胜任的员工，摒弃“终身雇用”和“年功序列”的老思想。
　　面对经济复苏后，销售额持续增长的希望比较渺茫，低经济增长率的可能性比较大的状况，作者提出了“零增长经营体制”，即“即使销售额不增长也能获得必要利润”。针对日本人“制定高目标”的倾向，这可以说是一记警钟。
　　干部在这种时期更要充分做好自己的职能，不仅要做好日常管理，更要进行改革。提出新构思，让部下思索新方法，当改革遇到障碍时也不气馁，要认识到改革是一项长期战略。作为干部，说服力非常重要，而说服力的基础是部下对自己的信赖，因此要在日常工作中与部下坦诚相待，这会使自己今后的改革进程更为通畅。同时，管理者也应该注重自己的办事能力、心态调整和才能专业化等方面。做到以上这些，应该就具备了作者心目中的“管理的资格”了吧。
　　那么，在将近20年后的今天，我们重新出版这本书的意义何在？日本泡沫经济崩溃虽然已经过去很多年，但对于当今的中国经济而言，那是一段不能忘记和忽视的历史。这几年全球性的金融危机，中国经济也受到很大波动。虽然凭借强大货币政策和巨额经济刺激方案，中国较其他国家更迅速地从萧条中恢复，并且出现了“日本‘第二经济大国’的地位即将被中国取代”的说法。但也有很多观点认为，中国的经济前景与上世纪80年代经济泡沫破裂的日本极为相似。中国是否会步日本的后尘走入长期萧条呢。重读这本书，会使我们学到很多可以借鉴之处，防患于未然，而不是“事后诸葛亮”！

前言 引言　某管理者的测试 　◇如何在对企业一无所知的情况下取得成功 　◇能领会上司意图的人 　◇不思进取的员工 　◇能否担当企业重组的重任 　◇一个职位，一项 前言 引言　某管理者的测试 　◇如何在对企业一无所知的情况下取得成功 　◇能领会上司意图的人 　◇不思进取的员工 　◇能否担当企业重组的重任 　◇一个职位，一项业绩 　本章要点 第一章　今后的经营和干部 1衰退之后是新的衰退 　◇多层次的经济衰退 　◇恶性循环的对策和折旧不良资产 　◇消费者偏向低价消费的对策 　◇经营个性化 　◇关联公司和驻海外法人公司的重组 　◇不要怪罪一线管理者 2干部应与全体员工的业绩挂钩 　◇笑对一切困难 　◇以全局的眼光看问题 　◇不要逃避棘手的问题 　◇全体干部要力争盈利 　◇“变化的程度”是问题的关键 　◇如果自己不在，公司的整体利润会减少吗 3这样的环境，干部难有作为 　◇业绩挂钩之障碍 　◇中型企业的时代 　◇事业部制度官僚化 　◇总公司存在的三大问题 　◇人多生出的多余事 　◇衍生“活力不足”的温床 　◇让全公司盈利的战略 4总公司、事业部同时改革 　◇将事业部改组为中型、独立的公司 　◇将总公司改组为控股公司 　◇集团运作制度 　◇灵活机动的人事制度 　◇关联公司的改革分两步走 　◇优化企业整体结构 　◇重新找回企业的活力 　◇干部必须是有说服力的人 5经营个性化 　◇综合经营时代的终结 　◇随大流的产品没有市场 　◇其他公司没有的生产设备 　◇精减产品品种 　◇培育部门特色 　◇放弃趋同主义 6低价趋势中的经营 　◇转向低价消费 　◇价格太高，售不出去 　◇极限成本方式 　◇削减固定费用 　◇国际竞争力低下的危机 7所谓“坚实经营” 　◇销售至上主义的误区 　◇最糟糕的情况是什么 　◇敢于巧妙冒险 　◇“二位主义” 　◇分期前进法 　◇模拟法 　◇正攻法 8零增长经营体制 　◇零增长有效益吗 　◇未雨绸缪 　◇限定总体人工费的方式 　◇变储备人才制度为流动人才制度 　◇严格控制固定费用 　◇经营者的评价能力是关键 　◇突破口是“年薪制” 　◇直到见成效为止 　◇通过其部下来考评管理者 　◇问题干部要减薪 　本章要点 第二章　干部应该干什么 1干部的职能 　◇业务方面和员工管理方面 　◇管理方面和改革方面 　◇干部职能表格化 　◇有问题的分店 　◇甩手大干 　◇大家在想什么 　◇干部成长的四个阶段 　◇改善和改革 　◇业绩成长曲线 2怎样进行改革 　◇某公司的销售改革 　◇试验成功 　◇新构想和新方法 　◇从现实出发 　◇提出大家反对的方案 　◇当改革遇到障碍时 　◇改革是长期战略 3强化干部的说服力 　◇信赖是根本 　◇不要遗漏对立方案 　◇有没有盲点 　◇用与对方一样的角度看问题 　◇对部下直言不讳 4做一名心胸宽广的干部 　◇自己是否被信任 　◇性格急躁症 　◇“结果怎么啦?” 　◇要有包容异己的气度 5提高自己的办事能力 　◇能否分清事情的轻重缓急 　◇处理紧急事态 　◇充分发挥部下的潜能 　◇集中精力抓重点 　◇不要成为时间的奴隶 　◇建立游刃有余的体制 6活跃于关联公司 　◇比总公司难 　◇人员构成的两重性 　◇夕阳企业 　◇人才不足 　◇不要身在曹营心在汉 　◇有没有死心塌地的精神 　◇依存、自立、贡献三阶段 7管理者应该职业化 　◇没有退休的公司 　◇你是否具备普遍适用的专业才能 　◇

　　畠山芳雄 　　日本当代首屈一指的管理大师，被誉为“东方德鲁克”，长期担任影响极大的日本能率协会。（即管理协会）理事长、副会长等重要管理职务。 　　1924年出生。自大学毕业后，曾在政府机关、工厂及商社里任职。1948年加入日本能率协会任营销顾问，作为干部教育专家，曾在多家企事业单位、公共团体等从事调查、咨询以及培训方面的工作。他有关干部能力开发、企业经营的系列专著均引起轰动，影响波及欧美，成为畅销不衰的管理经典。