谈技术、制度、流程变革的书太多了，而变革中重要的是引领思维的转变，极难找到相应的知识，而它恰恰是本书的主题。
谈摆脱抗拒、战胜抗拒的书太多了，而本书谈的是如何与抗拒共舞，设法将抗拒所带来的负能量转为支持。
谈理论的书太多了，而本书很贴近在一线实战的管理者，变革中你正面临的问题总能在书中找到答案。
枯燥的书太多了，而本书自带沙盘，即刻呈现一幅有人物、有思想的变革立体景象，余味无穷。
管理者可以将此书作为引领团队思维转变的手册；咨询师可以将此书作为指导客户变革的手册以及复盘沙盘；教练可以将此书作为理解人如何自我转变的手册；老师可以将此书作为教材或学员阅读材料；企业培训师可以将此书作为行动学习的沙盘工具。
1章 为什么大多数的变革都失败了
管理者常犯的4个重大错误
错误1：假设理解等于支持和承诺
错误2：低估员工（和管理层）参与度的潜在力量
错误3：未能意识到恐惧的力量
错误4：未能意识到对稍微缺乏信任和信心就能扼杀一个好的设想
好消息
第2章 变革成功必须走过哪些阶段，什么会令它中断
变革循环周期
在黑暗中
直面挑战
初始行动
实施变革
产生成果
重新出发
是什么中断了前进的步伐
变革的阶段
使变革成为引人入胜的事件
迈出正确的一步
保持变革鲜活
回到正轨
重新出发
创造变革的条件
架起“知”与“行”之间的桥梁
一部分 知道应该做些什么
第3章 人们为什么会支持你，人们为什么会抗拒
什么是抗拒？
保护
能量
一个悖论
一次舞蹈课
为什么人们会抗拒你
1级：我不理解它
1级抗拒的风险
第2级：我不喜欢它
第2级抗拒的风险
第3级：我不喜欢你
第3级抗拒的风险
三个级别抗拒的积极面
把1级、第2级、第3级抗拒的积极面都
结合起来
如何识别抗拒
困惑
立即批评
否认
恶意顺从
蓄意破坏
轻易赞成
沉默
公开批评
架起“知”与“行”之间的桥梁
采访彼得？布洛克
第4章 条件反射反应的危险
条件反射性反应
防御性地使用权力
操纵那些反对者
理性的力量
忽视抗拒
玩弄关系
做交易
杀死真话信使
太快屈服
为什么条件反射反应很少起作用
条件反射反应假定你是对的别人是错误的
条件反射反应加剧了抗拒
取胜很可能是不值的
处理你自己的条件反射反应
架起“知”与“行”之间的桥梁
采访杰弗里？贝尔曼
第5章 忽视背景，将你置于危险境地
为什么我们会忽视背景
苹果坏了，还是装苹果的桶坏了？
看到背景
与引领变革相关的组织文化
披着羊皮的X理论
创建有误导性的
我们在哪里：X理论或Y理论
寻找什么
对上述问题的诠释
如果你相信X理论是事实，该怎么办？
如果你相信Y理论是事实，该怎么办？
周围环境的切换
常见的觉察
不常见的觉察
作为变革，你的心智模式
架起“知”与“行”之间的桥梁
第二部分 **
第6章 如何使变革成为引人入胜的事件
多数成功的变革有哪些共同点
使变革成为引人入胜的事件意味着什么？
需要避免什么
把“如何做”移到“为什么”之前
神话一样：我需要做的就是“告诉他们”
总是要迟到了，要赶不上了
一种信念：你能够强迫别人做事
不舍得磨刀时间，浪费了砍柴时间
让团队学会你自己的专业语言
只依赖常用的三种沟通方式
怎样才能使变革成为引人入胜的事件
厘清今天你所处的位置
问题1：你自己所在的团队对变革有紧迫感吗？
问题2：还有谁也需要感受到变革的紧迫性？
问题3：你与他人所看到的现状的差别是什么？
使变革成为引人入胜的事件的五步骤
步骤1：回顾一下应该避免什么
步骤2：问自己一个问题
步骤3：用“头脑风暴”来汇集各种方法
步骤4：决策，选择一个恰当的方法
步骤5：强化紧迫感的消息
架起“知”与“行”之间的桥梁
显而易见的解决之道
缺乏知识
缺乏技能
相互矛盾的信念
背景
如何知道你已使变革成为引人入胜的事件
聆听暗示
邀请提问和建议
第7章 如何迈出正确的一步
“如何迈出正确的一步”意味着什么？
需要避免什么
过于关注“事”
没有后续跟踪
错误的参会人
把出席默认为参与
送书给大家
全员统一式培训
乏味的稀释果汁
如何迈出正确的一步
让大家深度参与到进程中
为制订变革计划提供一个框架
愿景或方向
贯穿始终的基准标杆
解决利益冲突
应急计划
沟通
架起“知”与“行”之间的桥梁
显而易见的解决之道
缺乏知识
缺乏技能
相互矛盾的信念
背景
如何知道迈出了正确的一步
采访卡罗林？路肯斯梅尔
第8章 如何保持变革鲜活
保持变革鲜活意味着什么？
需要避免什么
想当然地把这个任务当成普通工作
授权热情
让本该淘汰的项目再活起来
忘了提醒人们“使变革成为引人入胜的事件”的必要性
怎样才能保持变革鲜活
你自己需要做到什么
你必须是这个变革的捍卫者
你需要一份明确的合约
允许自己被影响
兼顾权力与政治
对进程的保护
把需要你确认要做好的事情做好
象征性行为
以恰当的速度工作
主人翁精神
资源
奖励
确保授权有效
创建一份合约
对产出成果达成共识
具体的里程碑和完成日期
资源
预见小故障
回顾检查
为未来培养能力
事后报告(AAR)法
一份事后报告中通常涵盖以下几个基本问题
为什么“事后报告”有可能会失败
已具有变革能力的组织可能会发生什么
架起“知”与“行”之间的桥梁
显而易见的解决之道
缺乏知识
缺乏技能
相互矛盾的信念和背景
如何描述成功做到了保持变革鲜活
第9章 回到正轨
回到正轨意味着什么？
需要避免什么
假设只要继续推进，事情就会好转
采取强硬手段
止于抓住一个征兆不放
怎样才能回到正轨
留意信号
与抗拒一起工作
1步：评估发生了什么事
嘀咕声
洗手间里的谈话
在面对面会议之前先征求大家的反馈
让大家容易发表意见
回看正式调研结果
非正式调研问卷
焦点小组
我问了什么问题？
保持专注
当展开面对面的会议时
第2步：分析你刚刚学到的东西
第3步：在你理解的基础上采取行动
把群策群力当成一种行动方法
架起“知”与“行”之间的桥梁
显而易见的解决之道
缺乏知识和技能
相互矛盾的信念
不同的背景
如何描述已经回到正轨了
采访玛格丽特？惠特利
第三部分 每次都缩小“知”与“行”的差距
10章 通过“学而时习之”来拓展你的能力
与自己的团队一起运用
教授“变革循环周期”和“三级抗拒”
当你计划和实施变革时，使用这组镜头
对变革的方法进行评估
使变革成为引人入胜的事件
迈出正确的一步
保持变革鲜活
回到正轨
与咨询师一起运用
保持变革鲜活
运用在选择变革领导人上
运用在指导变革领导人上
指导自己的行动
11章 向精通进发
转换意图，改变结果
1.理清你的意图
2.发现你的模式
3.做一次实际检验
4.打开引擎盖
5.寻求你需要的帮助
6.确定如何强化这种新的思维方式
采访罗伯特？凯根和丽莎？拉斯考？拉海
培养所需技能
刻意实践
实践IAG（识别―分析―归纳）
行动学习
实验
为刻意实践获得所需的支持
资源
