采购与供应链管理采购成本控制和供应商管理实践

推荐序

自序

引言

章基于企业可持续的OTEP采购与供应链管理系统

1.1乌卡（VUCA）时代企业可持续盈利的挑战

图1-1乌卡（VUCA）

图1-2人在企业的三个基本需求

1.2采购与供应链管理现状的奢华与困境

图1-3采购负面循环

1.3病急乱医导致“多而无用”

1.4供应链竞争模型与采购供应方案

1.4.1企业竞争战略类型

图1-4采购战略逻辑图

1.4.2基于企业竞争战略的四大供应链分解

图1-5四象限图

图1-6供应链模式

图1-7供应链竞争模型

图1-8采购与供应链竞争模型

1.4.3基于企业竞争战略的四大采购与供应链汇总表

1.4.4基于企业竞争战略下供应链多样性管理

1.4.5关于采购战略与战略采购

图1-9采购战略与战略采购

图1-10供应链成本累积示意图

1.4.6基于企业竞争战略的OTEP采购系统管理方案

1.4.6.1采购与供应链OTEP模型架构

图1-11优秀卓越的采购供应体系

1.4.6.2OTEP人才绩效：采购能力模型和采购任务模型

图1-12采购与供应链管理OTEP模块关系

图1-13采购能力涵盖的能力

第二章供应商管理：上接战略，下接绩效

2.1供应商管理究竟要管理

图2-1公司供应商管理内容

2.1.1供应商管理为何堕落为货源管理

图2-2采购环节被缩短到极致

2.1.2国内企业供应商管理重点的错位

图2-3采购“战略金字塔”构成价格

图2-4企业竞争战略下的采购方式选择

2.1.3物美价廉与多快好省下的供应商开发乱象

图2-5物美与价廉、多快与好省之间存在天然的矛盾

2.1.4缺乏整体思考后的亡羊补牢

2.1.5为什么说供应商是企业绩效竞争力的延展

图2-6日新月异的经营环境

图2-7顾客最关心产品特性的指标

图2-8供应商综合评价指标体系

2.1.6供应商管理——选择大于管理

图2-9某企业供应商开发程序

2.1.7基于采购战略的供应商开发策略

图2-10企业采购战略制定

2.2供应商开发流程与关键点——如何筛选评估供应商

2.2.1企业供应链竞争模型分析：渠道敏捷精益柔性

图2-11供应链战略选择

2.2.2企业竞争战略需求识别——我是谁

图2-12企业对自身竞争战略需求进行识别过程

2.2.3供应商市场竞争分析

图2-13PEST分析

图2-14供应市场研究的主要内容

2.2.4完整的供应商开发流程

图2-15完整的供应商管理流程

图2-16供应商OTEP的开发流程

图2-17某企业实际的开发流程

2.2.4.1项目启动

2.2.4.2供应商开发评估标准建设

图2-18企业需求标准并不等同于脑子的想法

2.2.4.3供应商搜索潜渠道

2.2.4.4评估供应商

图2-19评估计划细分参考指标

2.2.4.5量化筛选

2.2.4.6分类供应商

2.2.4.7供应池建设

2.2.4.8供应商绩效管理

图2-20供应商绩效管理核心指标

2.2.4.9辅导发展与优胜劣汰

2.3供应商评估

2.3.1新供应商需要提供哪些材料

2.3.2供应商的评核四因素缺一不可

2.3.3一次性采购供应商评估

图2-21内部需求评估

图2-22供应商分析

图2-23谈判和最终选择

2.4重复性采购供应商关键指标

图2-24核心采购供应商认证六大关键指标

2.4.1品质管理能力

图2-25品质管理能力八个维度

2.4.2柔性交付能力

图2-26柔性工厂认证要素

2.4.3生产制造能力

2.4.4技术研发能力

2.4.5财务成本能力

2.4.6风险控制能力

2.5供应商筛选量化指标设计

2.5.1企业设计量化表格指标的原理

图2-27企业绩效设计的逻辑地图

2.5.2指标设计的指标维度

2.5.3量化数据管理

2.5.4确定量化评估方法

图2-28不同划分标准下的量化评估方法

2.5.5指标统计反馈与改善

2.5.6量化指标迭代

2.5.7好的供应商应当具备的5个特点

图2-29PDCA过程管理方法

图2-305S现场管理全过程

图2-31实施现场评估流程

2.6企业实际开发供应商不得不面对的8个问题

2.6.1缺乏系统、有效运作，一团乱麻

2.6.2开发供应商周期长，往往半途而废

2.6.3供应商开发无规划，总临时抱佛脚

2.6.4评估标准“公说公有理，婆说婆有理”

2.6.5评估小组专业性不强，无法服众

2.6.6缺乏供应商开发信息与渠道

2.6.7采购人员积极性不足，得过且过

2.6.8供应商淘汰“藕断丝连”

第三章供应商价值整合的DNA——绩效管理与应用实践

3.1采购战略与绩效管理协阔

3.1.1为什么供应商管理绩效不满意

图3-1对培养小孩的过程进行绩效考核

3.1.2绩效管理=目标沟通+考核改善+优胜劣汰

3.1.3缺乏战略协同的乱象

图3-2采购商与供应商合作关系

3.1.4采购战略方针与目标如何确定

图3-3采购方针与目标的实施

3.1.5供应商绩效的设计原理

图3-4供应商绩效的设计原理流程

3.2供应商绩效方案选择确立

3.2.1分类方案

3.2.2加权方案

3.2.3绩效量化考核流程模型

图3-5绩效量化考核流程

3.3供应商的绩效管理关键指标与分级

图3-6SMART原则

3.3.1基于战略的供应商绩效的指标设计原理

图3-7战略、策略、流程与工具的关系

3.3.2绩效指标

3.3.2.1质量绩效分解

3.3.2.2成本绩效分解

3.3.2.3交期绩效分解

图3-8超期导致的恶性循环

3.3.2.4服务绩效分解

3.3.3其他指标

3.3.4供应商分级管理

图3-9供应商简单分类

图3-10供应商考核分级

3.4供应商绩效管理运用

3.4.1供应商差异化管理

3.4.2绩效结果的作用——辅导与发展

3.4.3采购成本改善

图3-11成本VS品质不对称性

图3-12持续改进技术

3.4.4系统改善

图3-13系统改善的流程

3.4.5调整合作方案与优胜劣汰

图3-14某企业供应池优势分析

3.5供应商关系管理——供应链竞争力构建

3.5.1供应商关系的误解

3.5.2价值共赢的基础——关系管理

3.5.3丰田与戴尔的供应商关系构建

图3-15戴尔与丰田的采购目标

3.5.4供应商八大关系模式与策略分解

图3-16企业与供应商之间的关系递进

图3-17供应商关系维度

3.5.5卡拉杰克（Kraljic）模型与延展。

图3-18卡拉杰克模型

图3-19采购物料需求分析一可获取性

图3-20采购物料需求分析一采购周期

3.5.6供应商感知模型

图3-21供应商感知模型

3.5.7卡拉杰克模型+供应商感知模型

图3-22从采购商感知和供应商感知两个维度构建供应关系

图3-23依据双方市场地位与供需竞争关系博弈

图3-24潜在收益与执行难度的博弈

3.5.8定期举办供应商联谊大会

3.5.9战略合作伙伴关系的维护

第四章供应商价格分析——价格是否合理

4.1钱不是赚来的，更是省来的——采购成本的竞争优势构建

4.1.1采购价格对财务指标的杠杆效果

4.1.2市场竞争陛分析与供求关系——采购成本为什么降不下来

4.1.3采购成本不等于采购价格

图4-1供应商价格构成

4.2供应商是怎么定价的

4.2.1供应商的5种定价方法

4.2.2报价单信息分析

图4-2报价单

4.3采购价格分析的11种方法

4.3.1历史数据法

图4-3采购价格走势图

图4-4同比、环比走势图

4.3.2目标价格法

4.3.3横向比较法

图4-5不同商品的供应价格影响因素

图4-6根据成本要素做横向对比

4.3.4应用经验法

4.3.5货比三家法

图4-7供应商报价对照表

图4-8供应商报价数据库分析

4.3.6市场价格法

4.3.7实际成本法

4.3.8采购价格标准法

4.3.9网络数据法

图4-91688“买手情报局”推送内容截图

4.3.10科学简易算定法

4.3.11数量折扣分析

图4-10订货量一费用模型

图4-11数量折扣经济采购图

第五章多管齐下成本降低实践方案

5.1成本发生在过程，而非结果

图5-1OTEP模型的六段采购

5.2降低成本方法的误区

5.2.1关注价格

5.2.2对供应商成本报表钻牛角尖

5.2.3忽略动态市场与供应要素

5.3全面采购成本篱理

5.3.1标的物分析

图5-2技术参数及要求

5.3.2期望目标

5.3.3项目计划与实施周期

图5-3单个项目的全面采购成本管理目标

图5-4常规的项目计划

5.3.4供应条件

5.3.5顾客需求识别

图5-5顾客需求识别流程

图5-6顾客需求识别中部门分工

5.3.6设计开发需求识别

5.3.7产品工艺与标准化

5.3.8采购限制因素

5.3.9供应环境分析

5.3.10采购风险分析

5.4知名企业降低采购成本的30种策略方法

5.4.1建立长期的供应伙伴关系

图5-7订单渗入点OPP示意图

图5-8价值交付点VOP示意图

图5-9传统的买卖界面（单点联系）

图5-10多层面的共同价值

5.4.2集权法

图5-11集权采购优劣势对比

5.4.3联合采购法

5.4.4谈判法

图5-12甲乙双方有预期的交集空间

图5-13获得的利益与双方的关系二维四象限

图5-14完整的谈判推进方案

5.4.5折扣法

5.4.6标准化

5.4.7品质分级

5.4.8目标成本法

图5-15目标成本法的实现阶段

5.4.9善用合约

5.4.10开发新供应商

5.4.11开发新技术、新工艺、新材料替代

5.4.12简化内部流程或缩短L/T

5.4.13改善供应商绩效

图5-16某企业改善供应商绩效图

图5-17供应商绩效管理

5.4.14弹性的地域供应

5.4.15招投标

图5-18招投标流程

5.4.16自制或外包

图5-19自制或外包分析逻辑树

5.4.17利用学习曲线

图5-20学习曲线模型

图5-21学习效果

5.4.18价值工程价值分析

5.4.19JIT或VMI采购法

图5-22供应商对采购负责制

图5-23VMI的逻辑图

图5-24印刷包材VMI管理实施前

图5-25印刷包材VMI实施后

5.4.20供应商质量改善

图5-26云南白药统一用纸后遇到的问题

图5-27云南白药建立了数字化的印刷品产品标准

5.4.21产品生命周期成本法

图5-28产品生命周期成本

5.4.22总成本法

图5-29总成本

图5-30金字塔结构透视

5.4.23供应商先期参与

图5-31ESI架构与传统方式对比

图5-32最高层次的ESI

5.4.24为便利采购而设计

5.4.25作业成本导向法

图5-33作业成本导向法

图5-34作业成本计算过程

5.4.26电子采购电子竞价

5.4.27第三方采购非核心采购外包

5.4.28采购窗口期

5.4.29本土化与国际化

5.4.30反向拍卖与竞价