卓越经理人

章像经理人一样思考
速读3
1.1从“参与”到“协调”的过渡3
1.2了解你的工作4
1.3提问，不要假设（1）4
1.4（非）社交网络5
1.5管理改变6
1.6旧愿景，新视角7
1.7积极主动8
详解11
1.1从“参与”到“协调”的过渡11
1.2了解你的工作14
1.3提问，不要假设（1）17
1.4（非）社交网络20
1.5管理改变23
1.6旧愿景，新视角26
1.7积极主动29
第2章让团队工作33
速读35
2.1理解团队是什么35
2.2了解你的团队36
2.3知人善任37
2.4处理争议和问题38
2.5挑战感知到的偏袒或歧视39
2.6对所有人运用360度反馈法40
2.7“我”在团队中41
详解43
2.1理解团队是什么43
2.2了解你的团队46
2.3知人善任49
2.4处理争议和问题52
2.5挑战感知到的偏袒或歧视55
2.6对所有人运用360度反馈法58
2.7“我”在团队中61
第3章发展员工65
速读67
3.1员工是最佳的投资67
3.2将教练作为一种管理工具68
3.3让评估发挥作用69
3.4利用好TNA70
3.5培训你的团队71
3.6借调的好处72
3.7提问，不要假设（2）73
详解75
3.1员工是最佳的投资75
3.2将教练作为一种管理工具79
3.3让评估发挥作用84
3.4利用好TNA.88
3.5培训你的团队91
3.6借调的好处94
3.7提问，不要假设（2）97
第4章激发员工的积极性101
速读103
4.1要知道，你在意的别人未必在意103
4.2外在激励（理论和实践）104
4.3内在激励（理论和实践）104
4.4你对自己的团队有何看法？105
4.5团队建设背后的真相106
4.6情绪劳动107
4.7使会议更具激励性108
详解109
4.1要知道，你在意的别人未必在意109
4.2外在激励（理论和实践）112
4.3内在激励（理论和实践）115
4.4你如何看待你的团队118
4.5团队建设背后的真相121
4.6情绪劳动124
4.7使会议更具激励性126
第5章授权131
速读133
5.1确保任务是你可以授权的133
5.2选择合适的人授权134
5.3高效地沟通任务135
5.4合理安排时间135
5.5提供适当的支持137
5.6让他人完成任务（不要微观管理）138
5.7将授权作为一种发展工具（赞扬和评估）139
详解141
5.1确保任务是你可以授权的141
5.2选择合适的人授权144
5.3高效地沟通任务148
5.4合理安排时间151
5.5提供适当的支持154
5.6让他人完成任务（不要微观管理）157
5.7将授权作为一种发展工具（赞扬和评估）160
第6章解决纷争163
速读165
6.1回应投诉165
6.2调查投诉166
6.3不要单干（但要甄选参与的人）166
6.4管理富有挑战性的谈话167
6.5举报168
6.6管理组织内部的小道消息169
6.7应对负面舆论169
详解171
6.1回应投诉171
6.2调查投诉174
6.3不要单干（但要甄选参与的人）177
6.4管理富有挑战性的谈话180
6.5举报183
6.6管理组织内部的小道消息185
6.7应对负面舆论188
第7章商业道德和诚信193
速读195
7.1以价值观为导向的组织195
7.2利润与组织福利的权衡196
7.3保持质量197
7.4承担社会责任198
7.5治疗“中毒”的组织198
7.6全球化世界中的道德规范199
7.7积极主动200
详解203
7.1以价值观为导向的组织203
7.2利润与组织福利的权衡206
7.3保持质量209
7.4承担社会责任212
7.5治疗“中毒”的组织215
7.6全球化世界中的道德规范218
7.7积极主动221