实干家的困局与出路

引言
一、了解实干家的优势与劣势
二、如何善用实干家：向上传声
三、着手打造实干家友好型组织
章实干家如何构建良好的人际关系
一、实干家要以什么视角来看待关系
二、实干家工作中会遇到的怪人
(一)哼哼人
(二)懒散蛋
(三)不适者
(四)独行侠
三、实干家如何构建任务型人际关系
(一)合作精神——彼此合作的成果可胜过单打独斗
(二)目的一致——同一时间做同一件事，即便只是倾听
(三)互相尊重——接受并重视别人带来的贡献
(四)有效交流——说清楚你的意思以及你要别人做的事
(五)态度中立——面对争执，在了解事情全貌之前不站队
四、建立任务型人际关系的好处
五、探索队伍中的持续对话模式
(一)反应
(二)回应
(三)映射
六、实干家人际关系中的支持系统
(一)实干家需要适合自己的支持系统
(二)支持系统的成员角色和人选
(三)运用支持系统需要注意什么
第2章实干家如何应对能力不足者
一、学会运用能力指数这个实用工具
(一)等级一：就是不懂，永远不懂
(二)等级二：也许能懂，利字当头
(三)等级三：弄懂在后，吃亏在前
(四)等级四：有时能懂，需要提醒
(五)等级五：最终能懂，需要时间
二、配合能力核对表使用效果更佳
(一)能力核对表
(二)能力核对表的运用
第3章如何推行实干家所需的切实交流
一、明白误会是如何产生的
二、帮你过心理关，还教你切实迈出步
三、如何切实表达与应对负面意见
(一)如何更有效地表达你的负面意见
(二)如何面对别人给你的负面意见
四、从鲜活的例子看坦诚交流的好处
五、如何开会探求敏感话题背后的真相
六、如何建立向上传声机制并取得成效
第4章实干家如何明确方向
一、对造成方向不明的管理层有所了解
(一)管理者的失调行为
(二)管理者工作失调的原因
二、从两种信息流动模式看懂组织运行
三、实干家需要计划舵轮
(一)计划舵轮的好处
(二)计划舵轮的构造
(三)计划舵轮的运用
第5章如何提升工作圈合作水准
一、新人融入需要实干家辅导
二、实干家如何担任同事辅导员
(一)从意外后果人手
(二)运用责任表法
三、高、低绩效者组合如何提升合作水准
(一)了解低绩效者与高绩效者的心理差异
(二)用团体接纳协议改善低绩效者的感受
附录：问题解决四步骤
第6章如何实现有用的学习
一、有用的知识技能学习
(一)了解学习的四个阶段
(二)从乔的例子看学习的四个阶段
(三)乔的例子带来的启示
(四)从例子看如何激励大型群组学习
二、有用的领导力学习
(一)善用过去—未来模型，学习领导力
(二)实战示范如何运用过去—未来模型
第7章管理者如何善用实干家汇集信息与控制流言
一、别让宝贵信息停留于私下小会
二、如何引导实干家汇集信息
(一)简单的初步练习：杯子上的X
(二)进一步的开会方法：海纳百川的思考方式
(三)一句话检验成效
三、别让流言造成巨大伤害
四、如何控制流言与减轻危害
五、如何让实干家自主汇集信息与控制流言
第8章管理者如何发挥实干家与潜在实干家的主动性
一、了解主动性的六个等级
(一)等级一：等待指示
(二)等级二：请求指示
(三)等级三：提出方案
(四)等级四：自主行动，随即报告
(五)等级五：自主行动，例会报告
(六)等级六：自主行动，除非另有指示
二、引人绩效管理与过程改进
附录：如何吸引并留住实干家
第9章管理者与实干家都应该了解的职场失调问题
一、了解失调的四个阶段
(一)阶段一：无人要求澄清
(二)阶段二：忽视双重标准
(三)阶段三：闭口不谈问题
(四)阶段四：讳疾忌医自欺
二、评估所处阶段，采取措施
(一)运用典型失调行为核对表
(二)警惕其余失调行为
0章化冲突为财富
一、全面看待职场冲突
二、重点探讨禁言事项
(一)了解禁言事项背后的大众心理
(二)明白禁言事项有何负面影响
(三)初步了解冲突溯源
(四)进一步运用冲突溯源六步骤
三、放长眼光管理冲突
(一)为何需要放长眼光
(二)如何做到管理冲突
1章如何应对变化
一、察觉与迎接变化
二、为变化做好准备
(一)琢磨应对变化的策略
(二)留意不同人对于变化的反应
(二)实干家需要哪些准备
三、着手应对变化
(一)规划：管理层不可单干
(二)过程：让参与者集中注意力
(三)结果：态度端正，行动开始
四、进阶版：如何面对充满系列变化的过渡期
(一)遵循过渡转变指南
(二)活用绩效路径模型
2章给期望以回应
一、了解期望—回应模型
(一)期望
(二)状况
(三)行为
(四)感觉
(五)回应
二、运用期望—回应模型
(一)可打破虚构壁垒
(二)可提供测评辅导
(三)正确回应期望有何好处
3章实干家需要看透的错位问题
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